美特斯邦威创始人周成建（采访对象供图）

“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”

对于国产服饰品牌来说，这句话是最恰当不过的注解。在行业起伏的二十年间，美特斯邦威也经历了高光与低谷时刻。当新消费品牌崛起，归零再出发是必然的选择。

“历史上，其实我们有很多领先的能力，即使到今天也是具备很大优势的，比如供应链管理和生产上积累的经验，后面我们放弃了。而对于零售渠道的变化，我判断不够成熟，也没有及时去听取建议。”2月初，坐在21世纪经济报道记者对面的周成建，对自己近一年来的变化娓娓道来，这次对话，更多的是反思和总结，他说，如果早五年意识到危机，可能今天的结果会完全不一样。

回顾那段低谷期，这段时间来，周成建和团队不断总结、反思、感叹。“美邦团队更清楚过去做错了什么。团队现在要弄清楚的是两个问题，一是年轻人的需求是什么？二是年轻人在哪里买东西？”

这是过去一年，年轻团队反复提问周成建的问题。只有弄清楚需求和渠道，才能去构建零售营运策略，做相应的渠道和商品规划。

作为美特斯邦威的创始人，周成建今年已经56岁，这并不是一个很年轻的数字。而美特斯邦威已经成立26年，同样需要通过不断唤醒和回归。

放弃和坚守

1995年4月，在温州开设第一家门店的美特斯邦威一定没想到，仅仅10年后，它就以20.21亿元的业绩，跻身“中国制造业500强”。同年，公司总部从温州迁移到了上海。

2008年8月，美邦服饰登陆深交所。2009年新财富500富人榜上，周成建以166亿元身家排名全国第三名，成为中国服装业里有史以来排名最高的企业家。此后，其销售额逐年增长，并在2011年达到业绩巅峰。公开资料显示，2011年美特斯邦威营业收入达99.45亿元，净利润高达12.06亿元。

“当初创业跟整个社会消费崛起还是有很大关系。整个温州大家都以西装为主，美特斯邦威做的是休闲服，刚好填补了品类的空白，再加上全国的供应链能力，所以能迅速崛起。今天的市场其实红利更大，但那时候竞争没有这么激烈，策略选择也相对容易。”周成建回顾了创业经历。

他形容自己从一片蓝海里杀到了红海市场，但是从红海中寻求突破更难。在将美特斯邦威的过去、未来都梳理清楚之后，下一步的故事，就是基于当下消费者所需要的零售营运能力和产品营运能力，构建成为行业领先的竞争力。

在最巅峰的时期，美特斯邦威在产品研发方面，基于全球趋势和国内市场的转换非常精准，一度能做到季中补单45%。这意味着，每一季度的收入中，有45%来自于季中快速反应。

“我们的效率也非常高，加上当时渠道覆盖和零售营运能力，样样都是领先于行业的。曾经可以做到季末售罄率达到95%—97%，到今天，全球还没有哪一个品牌能做到，但我们2008年之前就可以做到。”周成建说，这曾经是美邦赖以成功的根基，却也在摇摆中被放弃。

当电子商务、新零售等全新的销售理念在这个时代迸发，所有的行业都在经历翻天覆地的变化，服装业更是如此。反思过去种种，周成建最懊悔的是“该变的没变，不该变的变了”。

“不该变的”是指全球的产品研发能能力和商品供应能力。周成建回忆起过往，过于自信的心理状态，也产生过决策失误。比如颠覆性的商品供应链和产品研发变化，最终使得整个品牌受到影响。“这两点恰恰是我们最有优势的地方，而我们那时候把它外包出去。也是试错吧，现在又重新找了回来。”

从自信不愿意听取专业建议，到放平心态专心研究市场，周成建回忆这几年经历，表示心态和之前已经发生很大转变。

六七年前，曾有一位经营管理者明确告诉他，ME&CITY不应只选择传统街面，应该进入新兴渠道购物中心，以适度面积发展。也有人清晰地告知过，美邦的发展不能再停留于用南京东路这家店为标准去思考全国市场。

“ME&CITY不应该在南京东路开店，美特斯邦威不应该做全国的复制。南京东路是一个个案，是一个特殊的商圈，没有复制性，不是复制标准，我们要选择新的标准去思考美邦的渠道规划、零售营运策略。”前述高管复盘道。

但是，彼时的周成建被自己以为的成功经验冲昏头脑，并没有深入思考建议，仍延续之前开街面大店的做法。这在今天，都成为了甜蜜的负担。

在过去，过于自信的心理状态，也多次使得周成建产生过决策失误。曾有位从美邦成长起来的副总，在中欧进修后，提出了一套颠覆性的商品供应链变革理论，周成建放手让其去做，但最后以失败告终，产品研发部门同样也经历过这般试错。

团队、供应链、营销和用户服务，每个品牌或多或少都存在这样的问题。而错误的市场判断，会让优势消失，库存过剩、性能雷同、价格战这些问题，也在近年的服装行业逐一出现。积极地调整和改变，也需要时间去证明。

开源与节流

“回归圈子，做年轻人的学生。”是周成建现在最深刻的感悟。如今的周成建，和老员工一起，带领年轻人重新梳理清晰了公司的立足之本，即与年轻消费群体新一轮的融合。

而年轻人不断提及的休闲，它不是一种风格，是一种生活场景。“美邦现阶段会基于休闲化的生活场景，聚焦某一种服装风格先做到极致竞争力；品牌人设上始终聚焦年轻人的‘潮’，在执行层面实行‘横向做减法，纵向做加法’的策略。”前述高管进一步透露。

周成建将这个过程比喻为从0到1，其中0是亏损、1是盈利。一方面通过节流，将达不到盈利的门店关掉，精简线下渠道；另一方则是开源，提升终端竞争力，通过社会化市场发展以及加盟发展，去推动美邦实现从0到1。

一直以来，服装行业是我国传统支柱产业之一，在国民经济中处于重要地位。受经济增速放缓、供给侧改革、中美贸易摩擦及产能转移等因素影响，目前行业发展比较低迷。截止至2020年全年，中国规模以上服装企业服装产量达到223.7亿件，同比下降7.7%。

但对于自己所处的行业，周成建认为，服装行业相对是一个低门槛的领域，相应地竞争也很激烈。在红海里面寻求蓝海，以及在蓝海里面寻求机会，两者竞争力构建和突围的路径是不一样的。“在红海里面突围靠的是背后的能力，要深挖下去才可以。在蓝海里面的突围是前瞻性的推动力，冲出去就可以。”

这他看来，企业管理者最重要的是自我管理。2011年，周成建发现互联网平台机会很大，于是推出了电子商务平台“邦购商城”；2015年4月，又推出了搭配购物平台“有范APP”。这些看似很先进的尝试，最后并没有坚持下去。

“邦购平台上第一年光美特斯邦威就卖了3亿，它应该成为一个社会品牌的渠道，忘掉美特斯邦威专心做平台，就能抓住电商蓝海的机会。”周成建回忆过去的两次决策，2014年觉得社交电商是非常大的机会，就退出了“有范”，其模式与今天的小红书类似。

“曾经，可能无意识地去另外一个情景里面去，和另外一个群体待的时间多了，你的经历会到那边去，慢慢就会忽略服装行业业内、行内、圈内发生什么。你听不到行业的声音。长期听不到就听不懂了，一旦听不懂了就不想听了。”对于那几年美邦跌宕起伏时自己的状态，周成建反思道，“作为一个领导者不突围去听，不是一个好的领导，听了之后不懂得筛选信息也是麻烦的事情，你就会走偏了。所以，人要学会识别信息，屏蔽信息，要懂得，什么时间，转换什么信息，扔掉什么信息，这个很重要！这就是自我管理，我曾经就是没管好。”

他和团队相信，今天是最糟糕的时代，但也是最好的开始。

（实习生张宜颖对此文亦有贡献）