“我们是一家刚好在卖比萨的科技公司。”

在达美乐中国（达势股份）总部，用英文写着这样一段话。其办公区内大屏幕展示着运营实时排名情况，动态数据不断更新。

这又是一家飞速发展的本土化运营企业。

10月9日，达势股份披露，由其特许经营的达美乐门店数量突破700家。达势股份于2010年末收购了达美乐比萨总特许经营商Pizzavest China Ltd.，开始经营达美乐比萨门店，成为达美乐比萨在中国北京、天津、上海、江苏省及浙江省的总特许经营商。于2017年，与Domino’s International续签总特许经营协议，根据协议，特许经营区域扩大至整个中国内地、中国香港和中国澳门。2023年，达势股份在港交所上市。

从经营上，达美乐中国亦正迎来盈利拐点。今年上半年，该公司营收13.76亿元，同比增长51.5%；净利润875.1万元，去年同期净亏损9547.5万元。

背后推力之一来自行业狂奔。弗若斯特沙利文数据显示，中国比萨餐厅市场规模由2016年的228亿元上升至2022年的375亿元。其中，2022年前五大市场参与者依次为必胜客中国、尊宝比萨、达美乐中国、乐凯撒比萨和棒约翰中国，CR5为49.9%。其中，必胜客中国市占率达到35.2%，尊宝比萨和达美乐中国紧随其后，2022年分别创造21亿元和20亿元收益。

显然，达美乐中国并不甘于当下位置。

其在招股书中披露，将于2023年开设约180家新店，于2024年开设约240家新店，预期将于2025年及2026年开设约200家至300家门店，大部分门店将布局在一线、新一线和二线城市。截至2023年上半年，达美乐于中国20个城市拥有672家直营门店，其中约49.26%的门店位于京沪。

但需注意的是，扩张也并非总是一帆风顺。上半年，达美乐在京、沪门店的同店收入微降。背后原因包括，去年疫情期间的团购活动暂时提高了每笔订单平均销售额，以及在当地快速拓店导致的市场切分。

市场变幻下，达美乐中国将如何实现突围？该公司CMO王毓璟接受了21世纪经济报道记者的独家专访。

王毓璟。资料图

关于数字化与营销

《21世纪》：能否聊聊达美乐中国的数字化系统框架？

王毓璟：如同全球CEO所说，“达美乐是一家科技公司，刚好在卖比萨”。从全球总部来看，多年前，IT部门就已经是核心部门之一了。我们最初想法就是怎么样建立更全方位的点餐渠道和更好的交互体验，让顾客更方便去选择。数字化运营能力也被大家认可，达美乐比萨的股价从2008年的2美金一路飙涨至2022年最高时的500多美金。

从中国来看，数字化太发达了。像阿里、京东、美团、饿了么都已经把体系搭得非常健全，所以在中国，作为单一品牌，想让顾客感知数字化上的领先需要付出更多努力。其实达美乐中国早在2015年就有自己研发的APP、微信下单体系，积累至今，我们现在95%的订单销售都来自线上渠道，并且每个月都在不断优化迭代系统。

我们承诺“外送30分钟必达，超时送免费比萨券”。整个数字化系统，就是基于这个承诺，设计优化如何打通顾客端，营运端连同骑手端。在整个餐饮行业里，能够以独立品牌做到这样的一个数字化呈现，其实并没有那么容易的。

《21世纪》：为什么不直接和类似美团的外卖平台搭建体系？这样似乎成本更可控。

王毓璟：我们没有直接在美团平台上搭建体系，而是利用自己研发的配送系统和平台做API对接，因为我们都是自配送餐品，并无与其他餐厅的订单混合，能减少交叉污染，确保产品从200多度的烤炉出品后，端到端控制，及时可靠地给到顾客热气腾腾的美味。这能给到顾客更好的用餐体验和食安保障。

《21世纪》：达美乐数字化最核心目标是什么？

王毓璟：数字化最核心的目标是赋能品牌更深入洞悉顾客的需求并去满足他们。核心方法是深入挖掘数字化后的数据，转换数据为消费者满意度解析，找出真正的根因，并去优化流程和系统，从根本上提升品牌力，做到真正的正循环。

《21世纪》：能否举例说明？

王毓璟：小到如何用更便利的模块填写新地址，AB测试优化点餐路径，收集各渠道顾客投诉及时反馈等，大到如何用AI人工智能优化整个派送系统，提升单人单分钟生产力，优化未来千家门店快速培训、快速响应方案。智能数字化提升洞察力，最终提升顾客满意度。

《21世纪》：既然数字化如此重要，这块预算如何分配？

王毓璟：我们每年都预留相当规模的预算来优化这一板块，每年的金额绝对值都在不断提升，数据分析师、IT工程师和人工智能师团队都在壮大。

《21世纪》：上半年，达美乐营销费用达到8110万元，同比增长50.5%。如何评价这种变化？

王毓璟：营销费用的增长，是源于市场拓展的快速增长。得益于规模效应，以及数字化优化，高ROI渠道和宣传方式的研究，我们的营销费用虽然绝对值必然会增长，但相对于总收入的占比，在逐年下降。已于2020年的7.8%，2021年的7.6%降到2022年的5.8%。真正应用数字化带来更深的洞察，降本增效。

《21世纪》：营销费用如何分配？

王毓璟：营销费用主要由总部控制，当然区域化市场也有自己的市场分配权。宣传上以线上为主，线下商圈作精准补充。核心也还是要验证转化率和ROI。

《21世纪》：流量越来越贵，怎么看转化率？

王毓璟：流量越来越贵，对任何一个品牌都是一样的，关键还是不论线上、线下，投入了，就要去分析并验证转化率和ROI，我们的颗粒度甚至会细到各个门店。不同平台有不同打法，不同商圈有不同机会，认真去分析就能提升转化率。

关于扩张

《21世纪》：达美乐正在深入京、沪以外的城市，运营策略会有不同吗？

王毓璟：过去两年，我们在京沪外的新增长市场，收入增幅分别达到98%和60%。我们根本性的运营策略不会有变化，即好吃的产品、比萨外送专家30分钟必达，超时送免费比萨券的承诺和物超所值的定位等。我们不想对运营系统、供应链系统造成很大压力。

但基于不同市场顾客的不同需求，我们在新一线城市、二线城市的选址、门店设计、宣传重点上会有调整。如在二线城市，我们在门店选址上会更加侧重更优的城市核心位置，门店面积大小设计上更偏堂食，也会应用更新的门店设计风格。宣传侧重点上也会相应不同。

《21世纪》：目前达美乐中国门店数已经超过700家，且今年开设约180家新店。开新店节奏是如何考虑的？

王毓璟：截至2023年9月30日，2023年已新开124家门店，开店数全部在计划之中。我们将深化对现有市场的渗透，并将业务扩大至新市场。我们专注于在中国的一线、新一线及二线城市开设门店，以区域为中心辐射周边。每进入一个新的城市，我们都希望成为当地一个有口皆碑的“常青藤”品牌。

目前在新一线、二线城市开业非常火爆，今年上半年在青岛、温州开设的当地首店，根据达美乐全球系统内部排名，两店均创下达美乐全球首月最佳开业销售额的新纪录，分列排行榜第一与第二。截至2023年5月31日，达美乐全球首月最佳开业销售额的前六席均由达美乐中国门店占据。我们计划于2024年开出200家以上的新店。

《21世纪》：达美乐为何在二三线城市如此火爆？

王毓璟：达美乐比萨是一个全球人气比萨品牌，截至今年三季度，达美乐比萨在全球90多个国家和地区已拥有超过20000家餐厅，很多顾客在海外留学时也吃过。在国内一线城市，达美乐已扎实经营积累口碑多年，在产品、服务和性价比上的表现还是比较受到顾客喜欢的。随着中国的快速发展，信息流、物流早已打通，通过口碑效应，亦让达美乐在二线市场快速赢得更多顾客的喜爱。中国比萨市场本身也在快速增长。

《21世纪》：在当下，新增门店与同店增长，哪个对达美乐更重要？

王毓璟：我们一直也必须是两条腿走路，一是加速开店，二是确保同店增长。其中同店增长更能反映品牌的自驱成长力。品牌的定位，对顾客承诺的真正实现，是拉动同店增长的根本，而同店强有力的持续增长才能给到新店拓展信心和保障。成熟市场和新兴市场在拓店和同店增长策略上会在不同阶段会有所不同。

《21世纪》：如何看待上半年在京、沪门店的同店收入下滑（从1.3974万元降至1.3193万元）？

王毓璟：首先一个原因是由于去年同期，上海有几个月部分门店没有营业。那会由少数单店去服务原本不在配送范围的周边商圈，导致了这几家营业中的门店平均日销售额非常高。其次，也是因为我们在京沪不断加速拓店，加密门店布局，所以会有市场切分，主要是这两个原因。但从2019年至2022年的同店数据来看，京沪的同店销售增长达到7.7%、14.2%和10.6%。与此同时，过去三年京沪门店快速拓展，门店数2021年和2022年的增幅分别为20.8%和16.9%，我们在快速拓店且有切分的同时，依旧保持这样的增长，应该说是不错的表现了。

《21世纪》：达美乐一直在做“接二连三”的活动(周二周三比萨7折)，同时必胜客折扣不断，是否考虑更大折扣促销？

王毓璟：每位友商都有自己的战略。我觉得我们产品和服务的“物超所值”是被顾客认可的。我们的比萨最低28元起，比萨从物超所值系列、经典风味系列到更高端的甄选尊享系列，共有30多款比萨可选。我们注重品质，譬如从美国和新西兰进口的优质马苏里拉芝士，人气和牛芝香菌菇比萨甄选澳洲M6-M7之间的品质和牛及新西兰和牛等。外送服务我们承诺30分钟必达，超时送免费比萨券。周二周三比萨七折活动亦是希望在工作日带给顾客更物超所值的用餐体验。

《21世纪》：达美乐中国独立上市后，与达美乐全球是怎样合作关系？

王毓璟：达美乐全球总部是我们的股东之一。作为全球人气比萨品牌，达美乐全球总部对我们在体系、品控及全球优秀市场成功经验的分享上提供了很多支持，有助于我们提高自身的竞争力并加速我们的增长。与此同时，总部也认同不同市场的独立差异性，使我们能兼顾对中国比萨市场和消费者的独立洞察理解，在市场拓展、菜品研发、品牌宣传上更具本地化优势。

《21世纪》：作为CMO，最重要能力是什么？

王毓璟：“文理兼修”。一个是洞察力，所有顾客都平等的在所有商家面前，就看谁能先洞察到他们最大的需求痛点，并把它转化为自己品牌的独特壁垒；另一点必须是创新力，因为没有一个公式会告诉你怎么样去面对变化和挑战，唯有不断创新突破。

《21世纪》：目前工作时间如何分配？

王毓璟：占用时间比较多的其实是跟团队沟通，和大家复盘，不断赋能团队，希望让他们能从中学到很多，自我成长，并关心团队的需求点是什么。就和关心顾客的需求是一样，要尽量去满足团队的需求，激励大家成长共赢。